В наши дни обсуждение вопросов корпоративной культуры стало весьма модным трендом. Практически каждая уважающая себя компания имеет задекларированные корпоративные ценности и миссию. Правда, зачастую эта культура – не более чем дань моде, которая, впрочем, не дает компании тех преимуществ и выгод, которые она могла бы принести при правильной реализации.

Каким образом корпоративная культура может помочь бизнесу?

Корпоративная, или организационная культура рождается вместе с возникновением самой компании и продолжает органично развиваться по мере развития самого бизнеса. Даже в процессе общения и взаимодействия двоих людей постепенно формируется свой мирок, подчиненный определенным правилам и стандартам поведения. Эти стандарты, регламентирующие отношения – и есть организационная культура.

Изучение компаний, которые являются мировыми лидерами в той или иной области, неизбежно показывает, что успех организации на рынке неразрывно связан с тем, какое внимание уделяет высшее руководство формированию корпоративной культуры. Именно она (культура) помогает создать порядок, обеспечить единство и целостность, сформировать у сотрудников ощущение сопричастности к компании, внушить преданность общему делу. У каждой успешной организации есть своя уникальная организационная культура, которая выделяет ее среди других компаний и помогает обрести известность.

Корпоративная культура и PR компании

Для того, чтобы организационная культура принесла компании ту пользу, которую она способна принести, цели, ценности и нормы, официально обозначенные компанией, должны максимально соответствовать тем целям и ценностям, которые исповедуют и которыми руководствуются работники компании в действительности. При правильном подходе корпоративная культура должна максимально вовлекать персонал, формировать правильное отношение к миссии, успеху организации, помогать установить эффективную внутреннюю коммуникацию, поднимать командный дух. Все эти факторы оказывают огромное влияние на успешность компании.

Существует ряд признаков, которые неизбежно наблюдаются в организации с сильной организационной культурой: большое уважение сотрудников к своему руководителю и его непоколебимый авторитет, доверие и уважение начальства к подчиненным, эффективная коммуникация внутри компании на всех уровнях, руководство, открытое и доступное для взаимодействия, осознание важности всех сотрудников и внимательное отношение к результатам их труда, внимательное отношение к клиентам и понимание важности высокого качества предоставляемых услуг, корпоративные традиции, увлеченность рабочим процессом.

Необходимо отметить, что организационная культура – это не такая простая штука, которую можно наспех придумать и внедрить на скорую руку. В реальности корпоративная культура формируется на протяжении длительного времени, подчиняясь собственным законам, живет своей жизнью, постоянно изменяется под влиянием своих носителей – самих сотрудников компании. Типичное поведение сотрудников со временем превращается в стандарт, и эти поведенческие нормы приходится выучивать и перенимать всем новичкам, попадающим в данный коллектив. Тот, кто не сможет усвоить царящую в компании корпоративную культуру, вряд ли сможет наладить эффективную коммуникацию с сотрудниками и руководством компании, понимать суть происходящих событий, быть в курсе дел и поддерживать теплые, доброжелательные отношениями с коллегами.

Корпоративная культура есть в любой организации

Итак, корпоративная культура – это эффективный инструмент, при помощи которого можно сплотить группу малознакомых людей. Но важно понимать, что создание такой корпоративной культуры, которая превратит коллектив в настоящую команду единомышленников и повысит эффективность компании, требует длительной и целенаправленной работы по ее формированию.

Правда, в тех случаях, когда руководство предприятия пускает этот вопрос на самотек, корпоративная культура формируется спонтанно. Но будет ли такая самостоятельно сформировавшаяся культура отвечать потребностям организации, соответствовать заявленным целям и ценностям, будет ли эффективно объединять сотрудников? Панибратские отношения с руководством, бесконечные дедлайны и авралы, частые опоздания сотрудников – это также проявления корпоративной культуры, хотя и не совсем такой, которая могла бы принести организации подлинную пользу.

Именно поэтому специалисты по менеджменту настаивают, что закладывать фундамент корпоративной культуры необходимо вместе со стратегией, целями и ценностями, а уже затем начинать работу по формированию команды. Правда, существует немалый риск, что корпоративная культура не «оживет», навсегда останется нежизнеспособным плодом воображения руководителя, его представлением о том, какой компания должна быть в идеале, но не имеющая никакого отношения к реалиям жизни организации.

Какой должна быть корпоративная культура компании?

Фактически, сама постановка вопроса о внедрении корпоративной культуры некорректна: внедрить можно что-то несуществующее, а корпоративная культура, как было сказано выше, есть всегда и в любой компании. Внедрять можно лишь ее атрибуты: слоганы, символы, традиции, девизы и так далее, которые призваны выделить «опорные точки» корпоративной культуры, поддержать ее и направить в нужное русло.

Работу над созданием корпоративной культуры можно разбить на несколько важных этапов. Первый этап включает работу с высшим руководством компании: определение целей, стратегии работы организации, ценностных ориентаций самого руководителя, поведенческих стандартов, мировоззренческих особенностей, стиля управления. Следующий этап заключается в целенаправленном изучении всего персонала: теперь необходимо выявить и изучить особенности поведения, ценностей, мировоззрения сотрудников. Опираясь на все эти данные, руководство формирует концепцию организационной культуры, проводит ее коррекцию в соответствии со стратегическим видением бизнеса. Фундаментом для построения единой организационной культуры должны стать ценностные, идеологические и поведенческие совпадения. И лишь затем, вдумчиво и со смыслом разрабатывается корпоративная история и символика и описывающая и максимально соответствующая всему вышеизложенному.

Важный момент: внедряя правила и стандарты, которым должны будут следовать сотрудники компании, руководитель также должен их придерживаться: закон один для всех. Любая организация чем-то напоминает семью: если родители ребенка запрещают ему ругаться, а сами при этом орут «благим матом», ребенок вряд ли воспримет их запрет должным образом. Примерно так же дело обстоит и в организации: если руководитель вводит запрет на использование социальных сетей на рабочем месте – значит, этот запрет распространяется на всех, включая его самого. В противном случае, едва сотрудники узнают о «грехопадении» начальника (к примеру, «благодаря» админу), поползут неизбежные слухи и шуточки, и авторитет руководителя в глазах персонала будет подорван.

Среди самых эффективных и действенных инструментов, которые можно применять для целенаправленной работы по формированию корпоративной культуры, специалисты называют следующие: четкая декларация миссии и ценностей компании; введение корпоративных мифов со своими «позитивными» и «негативными» персонажами; формирование и поддержка корпоративных традиций; разработка стандартов и норм поведения. Помочь формированию нужной организационной культуры может корпоративный кодекс, распечатку которого будет получать каждый новый работник, корпоративное радио, интернет-страница или корпоративный блог, газета или бюллетень, корпоративный стиль и одежда. Выбор конкретного инструмента зависит от потребностей компании и реального положения вещей. Если создание собственного радио будет эффективным для большой организации (тысяча или более сотрудников), то компания поменьше вполне может обойтись информационным листком, выходящим 1 – 2 раза в месяц.

Без PR компании – никуда

PR, как внешний, так и внутренний, играет далеко не последнюю роль в процессе формирования организационной культуры. При этом важно понимать, что внешний PR должен резонировать с той атмосферой, которая реально существует в коллективе, быть максимально приближенным к живым нормам и стандартам, которым следуют сотрудники компании и которые декларирует руководство. Внешний PR, на уровне руководства, это прежде всего знаки внимания которые выражаются в давней мировой традиции — дарении памятных подарков руководителям компаний бизнес партнеров.
Внутренний PR призван усиливать уровень мотивации сотрудников, а значит – способствовать повышению эффективности их работы. Также можно отметить, что позитивное отношение персонала к компании, в которой они трудятся, помогает улучшить внешний имидж компании, ведь каждый сотрудник является своеобразным проводником информации наружу.

При этом важно помнить, что внутренний PR не должен превращаться в «сферического коня в вакууме», некую абстрактную идею, никак не пересекающуюся с реальной жизнью компании.
В качестве инструментов внутреннего пиара можно использовать следующие: информационные (корпоративные сайты и блоги, информационные листки и стенды); аналитические (работа с анкетами, фокус-группами, опросы); коммуникативные (тренинг вводной адаптации для новичков, внутренние образовательные центры, тим-билдинг); организационные (совещания, собрания, выступление руководителей).

Кроме того, необходимо учитывать, что новые сотрудники, которые устраиваются на работу в данную организацию, могут оказать весьма существенное, и не обязательно положительное, влияние на уже сложившуюся организационную культуру. Этот момент очень важно учитывать при подборе кадров: многие специалисты по управлению персоналом сходятся во мнении, что сотрудник, негативно настроенный в отношении организации, может принести ей больше вреда, чем пользы даже в том случае, если обладает высоким уровнем квалификации и профессиональных знаний.

Аксиома: в любом коллективе большинство людей настроено на позитивное сотрудничество. Но в некоторых ситуациях даже самые сдержанные из них иногда высказываются так, что итог разговора оставляет негативные эмоции, причем результатом таких «прений» недовольны обе стороны.

Понятно, что у оппонентов (необязательно двух человек, это могут быть и группы лиц) есть свои мнения по поводу сложившегося положения дел, а также определенные обстоятельства. Найти консенсус и грамотное решение производственной проблемы можно, если отказаться от вульгарного спора.

Эксперт в области психологии бизнеса Давид Куперрайдер предложил парадигму позитивных перемен. Суть в следующем: если алгоритм любого производственного процесса на какихто этапах не срабатывает, то всех сотрудников (в большей или меньшей степени) обязательно беспокоит «узкое место». Когда же дилемма выносится на коллективное обсуждение, каждый из причастных специалистов готовится обороняться. И это закономерно, ведь разговор о просчетах предполагает критические замечания, а каждый новый тезис дискуссии накаляет обстановку.

Успокоить группу и перенаправить диалог в нужное русло удастся, если сделать акцент на положительных моментах. При этом не стоит переживать за отход от темы: новый инструмент не оставляет главного вопроса за скобками.

Секрет в том, что при планомерном развитии лучших практик неудачные организационные моменты теряют целесообразность и достаточно быстро полностью вытесняются. И что не менее важно, акцент на качественных работе и решениях повышает самооценку коллектива и мотивирует раскрытие способностей и инициативности сотрудников.

Причину неудачных решений весьма часто следует искать в страхе подчиненных или руководителя относительно того, что их не поймут или осудят. А это в свою очередь мешает творчески подходить к делу, просчитано рисковать и экспериментировать. Вследствие чего поставленные задачи и цели достигаются медленно и с большими затратамипсихологическими и материальными.

Попробуйте поновому подойти к решению производственных неурядиц и преодолеть разногласия специалистов. На очередном совещании (планерке) проведите дискуссию в непривычном формате. Назовите недоработки, а также поставьте вопрос: «Что у нас хорошоПричем понаблюдайте не только за подчиненными, но и, что не менее важно, за собой.

Есть четыре основных типа спорщиков:
— «диктатор» всегда говорит однозначное: «Нет»;
— «ищущий ошибки» (чащеу других) старается смягчить ответ,
поэтому сначала произносит: «Идея хорошая, но…»;
— «школьный учитель» действует в стиле первых двух, однако при этом аргументирует: «Нет, потому что…»;
— «позитивный исследователь» не исключает предложений коллег и вносит на рассмотрение свой вариант: «Да, а еще есть смысл сделать следующим образом» (хотя понятно, что далеко не всегда можно соглашаться с доводами оппонентов).

Именно четвертую тактику дебатов необходимо задействовать для нахождения новых путей решения проблем и поиска неиспользованных возможностей.

Деловые споры между коллегами или начальником и подчиненными позволяют осознать и расширить видение производственной проблемыи найти оптимальное ее решение. Подобных дебатов на совещаниях и планерках, а также во время выполнения поставленных заданий не стоит избегать. Однако, чтобы обсуждение принесло позитивный результат, руководитель должен грамотно управлять дискуссией.

Руководитель фирмы

Учитесь спорить. Если первая попытка дискуссии в формате «А что у нас хорошооставляет желать лучшего: вы или ваши подчиненные не справились с эмоциями и тема «расползлась», а команда не пришла к общему знаменателю, — не страшно. Проанализируйте реакцию свою и людей. В следующий раз с учетом этого и ведите диспут, ведь навыки формируются в процессе опыта.

Продумайте заранее и точно определите цель диспута: без этого не получится результативной динамичной полемики. Кроме того, не будут заданы настроение и направление консенсусу, а разговор может перейти на второстепенные вопросы, интересы отдельных специалистов или групп подчиненных.

Помните, что «немагистральный» предмет обсуждения для всего структурного подразделения будет только развлекать незаинтересованных лиц и станет для них лишь хорошей возможностью для повышения квалификации в умении спорить.

Откажитесь от установки «спор ради победы», направленной на принятие выгодного решения для себя или когото из участников разговора. Старайтесь оперировать объединяющими формулировками для аргументов и тезисов.

Не критикуйтеэто проще всего. Подобная позиция сводит на нет потенциально перспективные идеи, интересные наработки и вносит элементы дезориентации. Любое предложение может быть стоящим и точно имеет обоснованиядругое дело, чтото или иное развитие ситуации вносит свои поправки на маршруте к поставленным целям.

Утверждайте принципы: первый — «в дискуссии коллегапартнер, а не оппонент», второй — «мыслим в стиле позитивного исследования», третий — «вульгарный спор не приемлем».

Создавайте творческое настроение и поощряйте творческий подход к решению задач и проблем. Обоснование: современные менеджмент и управленческая работа строятся на учете понимания психологии людей. Не забывайте, что сотрудники любят получать премии и подарки. Если они лояльны и хорошо к вам относятся, то сами в свою очередь, дарят подарки руководителям, показывая тем самым свое уважение.  В успешных компаниях от старых командных принципов руководства (часто травмирующих) отходят, ведь они лишь тормозят динамику достижения целей.